一切从那场激动人心的改革开始

中国人寿保险股份有限公司青岛市分公司总经理王颖

成功是一个点，成长是一个过程。成长是一个寻找自己的过程，也是一个表达自己的过程。一个企业要想成功必须要有健全的成长过程，成长的过程就是履行义务和承担责任的过程，一个企业可以没有成功，但却绝不可以没有成长。中国人寿青岛分公司一直在成长，其加速点来自于一场轰轰烈烈的改革。

今天的中国人寿青岛分公司和以前不一样了。

2006年，青岛分公司获得中国人寿总公司财务考核甲等AAA。2007年，中国人寿青岛分公司被评为青岛市“消费者最信赖的保险公司”和“消费者最信赖的保险品牌”。看到这些，谁也不会猜到原来的中国人寿青岛分公司的情形。

2001年3月之前的中国人寿青岛分公司，由于思想僵化和机制落后，长期处于业务停滞不前、管理松懈、企业缺乏活力的低迷状态。在外部，公司面对仅有的2个寿险对手竞争乏力，保费收入持续徘徊不前，份额落后主要竞争对手多达17个百分点，99版以后续期保费仅有2500多万元，公司的发展后劲严重不足；在内部，公司管理人员队伍老化严重，中层管理干部的平均年龄近５３岁，人才任用论资排辈现象普遍。整个公司管理松懈，部门之间拉扯皮事件时有发生，工作效率低下。同时公司财务费用超支严重，发展没有费用投入，客户投诉率高达29%，可以说整个公司发展举步维艰。

在公司内外交困之际，王颖临危受命担任了公司总经理职务。她一到任便提出来了“宁可被逼死，也不可等死”的改革誓言，对青岛公司进行了大刀阔斧的改革。短短两个月时间，整个公司面貌焕然一新，当年实现保费收入同比增长13.68%，被总公司评为全国经营绩效考核“三Ａ”级公司。从２００２年开始，在王颖带领下，青岛市分公司发生了业界瞩目的变化，从管理落后、发展滞后的困难单位一跃成为业绩优良、管理先进、活力充沛、深受业内尊敬的青岛寿险业的领头羊。这翻天覆地的变化是如何实现的？

那一场大刀阔斧的改革

在采访中记者了解到，王颖担任了公司总经理仅仅１月以后，顶着各方的压力，作出了进行公司人事制度和分配机制改革的决策。在广泛征求意见、反复论证的基础上，青岛公司进行了自１９９６年产寿险分业经营以来力度最大、范围最广的一次改革。

青岛公司的改革也是首先从人入手。“人员多、年龄大、人浮于事”是公司人事制度改革前的基本写照。本着优化员工队伍结构，提升公司竞争力的目的，通过定岗、定责、定编和精简机构，有效裁减冗员，提高了队伍素质，使人力资源得到有效配置，提高了工作效率，并为年轻人提供展示身手的舞台。在精简人员的基础上，公司通过竞争上岗、末位淘汰的方式，进一步建立起了公平、公正、灵活、竞争的用人机制，打破了干部终身制、“铁交椅”和“铁饭碗”，实现了能者上庸者下。在这次改革过程中，共提拔了年轻干部２０人，公司干部队伍的年龄结构和业务素质有了显著提高。在人事制度改革的同时，公司实行了分配制度。在公司内部打破大锅饭，实行业绩目标和工资效益挂钩，形成了以业绩目标为导向的公司分配机制。

谈起那次大刀阔斧的改革，王颖说，中国人寿青岛分公司经过近年来的改革创新发展，公司整体面貌焕然一新，业绩也发生了瞩目的变化，公司在业务发展、内部管理、企业文化、服务水平等方面均走在了青岛寿险业的前列，公司在发展中特别注重追求“过程”的“成功”。“成功是一个点，成长是一个过程。成长是一个寻找自己的过程，也是一个表达自己的过程。歌德曾说过：‘每个人都想成功，但没想到成长。’我想这句话同样适用于企业，一个企业要想成功必须要有健全的成长过程，成长的过程就是履行义务和承担责任的过程，一个企业可以没有成功，但却绝不可以没有成长。”

青岛国寿在经营活动和日常管理中，追求物质层面的利益和把事情做好只是一个基础，更重要的是能够在获取利益、做好事情的同时，企业可以获得更多的管理经验和市场经验，员工个人可以获得更多的工作模式和成长机会，实现企业和员工共发展。

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创新是改革的灵魂

创新的目的不仅仅是领先竞争对手，更重要的是不断超越自我，挑战极限，创造更高的价值。

王颖关注公司的管理创新，提出“管理体现公司真正水平，体现公司真正实力，要想公司实现长期稳定发展，先进的管理是必不可少的基本手段”。在人事和收入分配关系理顺后，随着公司将业务处理、财务、信息、柜面服务上收集中管理，如何进一步提高公司的管理水平，有效提高服务效率和处理速度，解决部门之间的衔接不畅问题，成为王颖亟待解决的焦点问题。

经过认真的分析和充分的论证，王颖决定在全国保险领域率先引进先进的ＩＳＯ９００１质量体系，用国际先进管理标准重塑青岛公司管理流程。从２００２年６月份开始，王颖带领相关部门人员按ＩＳＯ９００１质量体系的要求，着手对工作流程进行再造，公司按照ＩＳＯ９００１：２０００的标准建立了由３０个管理主流程，１４９个作业指导书（子流程），１１５份岗位职责说明书，２５２个表格文件构成的先进的保险体系管理平台。并在当年12月获得了UKAS（英国皇家认可委）颁发的ISO9001-2000认证证书，成为全国首家运用BPR方法通过质量体系认证的保险公司。随着管理水平的提升，公司的ISO9001-2000体系也在不断完善和更新，支持着管理的持续改进。经过流程再造和标准化管理，新契约出单时限由原来的7天缩短到现在的16个小时，赔案专用的全程跟踪单使理赔进限缩短到2个工作日，500元以下小额案件开辟“立等可取”绿色通道，核保准确率达99.9%，出单差错率控制在万分之三。

在客户服务管理上，王颖积极关注国内先进的客户服务理论，率先在青岛公司引进了国内先进的服务管理体系认证，成为全国8家服务体系试点单位之一。公司通过服务体系，将客户服务的全过程分解成售前、售中、售后的每一个具体标准和规范动作，确保服务品质。

在公司内部开展服务体系管理的同时，王颖对外积极探索建立面向客户的服务运作体系，区分一般客户和VIP客户不同服务流程，对大客户实行服务“差异化”，用科学的管理体系规范和提升公司的服务，提高客户的忠诚度、公司的美誉度。到2006年，公司已连续成功举办了5届“客户文化节”，累计参与客户5万多人，客户文化节已在岛城形成中国人寿的特有品牌。

几年来，在王颖的倡导下，公司内部建立了行之有效的客户服务链，每一个环节都是上一上环节的客户，全员创造了服务客户的大氛围。2006年，公司的客户满意度达到了95.66%，客户投诉率也从2001年的29%下降到2006年的0.04%，公司95519电话中心连续8次被总公司考核为A级和全国客户服务满意明星班组称号。

王颖经常说的一句话是：“我们的服务不是一种承诺，更不是一种包装，而一种实实在在的工作，是向客户提供的规范（A）+快速（A）+超值（A）的‘3A’级服务。”通过高品质的服务，公司得到了广大客户的支持和信赖，也促进了业务水平的全面提升。

科学发展需要把握规律

“管理其实是个变化的东西，要考虑这个事情能不能做，怎么来做。这些是要经常放在脑子里来考虑的，而目标的落实是管理中最重要的。如果上级领导指明了方向，下面没有得到具体的执行，就没办法朝一个共同的目标去做。要把大的目标分解成不同层级的目标，即把一个总的目标落实到不同层级，而每一层级的目标能够被大家理解和执行。”

王颖说，作为管理层，必须担起责任，要不断地调整，鼓励员工应对挑战，培养他们的创新能力，给他们创造一个良好的创新环境。从这个意义上来说，管理没有一个明确的终点，而是要不断推进，顺势而为。作为管理高层，要掌握公司的方向，所以更需要利用各种各样的信息，通过各种渠道进行主动沟通，这样才能避免失败和挫折，使公司能够得到更好地发展。

谈及保险营销10年生涯，王颖坦言，它告诉我们更多的是理解什么是规律，才能怎么把握机遇，怎么更好地运用、面对我们的机遇。因为10年带给我们的困惑很多，走到了一些发展的瓶颈期，走到一些突破创新的困难点，也走到了一些我们自己解不开、想不透，需要花很多精力需要去突破的一些方面。所以我自己一直在思考，什么是科学发展？什么是规律？科学发展肯定是和谐的发展，以人为本的发展，有持续力的发展。哪么要到这个，肯定就是要寻找它的规律了。我觉得破解难题，寻找机遇，更多地是在规律里面去不断地创新，按照这个规律去不断地在下一个循环里面找到更多的突破点。这是我自己一个很深刻的体会。

我们要做100年保险行业，就像盖一座100层的大厦，现在大厦的地基就应该按照百年大厦去铺垫、打造。如果我们不想未来，只想现在，可能加到一定高度的时候，这个地基就难以承受。整个寿险业、整个保险业，从某种程度上讲都会受到伤害。寿险业其实是最能体现以人为本的，因为我们的标的就是人。我们做的工作是面对面地去销售，我们是管面对面销售的这些人，在做百年基业，做百年老店的时候，更应该把这些工作做扎实。因为我们总公司在全国已经提出了更瞄准GE、瞄准花旗，去做百年老店，去做顶级公司。我们走过的这些经验，我们已经可以借鉴的国外、境外的这些经验，一定是我们未来成功的基础。

王颖语