庞约翰：汇丰入主平安总导演

在汇丰服务了4 5年的汇丰控股有限公司集团主席庞约翰已经于2006年5月26日退休。自1998年起出任主席以来，拥有140年历史的汇丰控股发展为全球市值第三大银行。
名列前茅的全球性金融巨头，由一个单纯性的货币经营机构拓展成混业见长的综合性金融财团——汇丰集团财富发酵的精彩过程与庞约翰的卓越功劳绝对不可掰离。这位在汇丰浸淫长达45年的国际顶级金融家已经离开金融行业近两年。而其身后一张张丰满的答卷还在漫天飞舞。

 

从职员到爵士

 

45年前的一天，19岁的庞约翰登上一艘从利物浦至香港的货轮。弹丸之地的香港岛带给了庞约翰的陌生与好奇，在并无明确目标的选择中，庞约翰走进了汇丰银行的大门。

1 9世纪8 0年代，因成功救活其前任浦伟士收购的海丰银行，庞约翰的才能开始受到赏识。而正是此次收购的成功，汇丰才得以在美国扎下了第一个据点。此后的庞约翰不知疲倦地转战于汇丰在亚洲、欧洲和美洲的各地机构，一直做到美国汇丰有限公司总裁兼行政总裁、汇丰控股集团行政总裁。1998年，庞约翰从前任浦伟士手中接过大印，出任汇丰控股集团主席。

庞约翰完美地继承了古典银行家的遗风——善于精打细算。他生活俭朴，平日常坐伦敦地铁上班，遇到堵车时甚至会打摩的，而不坐出租车；出差时，他经常坐经济舱；他告诫同事们离开办公室时一定要关灯；他甚至要求在伦敦的员工打私人电话时自掏腰包。其实,不仅庞约翰节俭，整个汇丰亦有业内“最节俭银行”之美名。正如庞约翰所言，成本效率是“汇丰的生活方式之一”。

当然，庞约翰并不是一个十足的吝啬鬼，他知道金钱应当花在什么地方和什么时候。一个典型的例子是，在几年前投行业务萧条期间，庞约翰不肯为员工奖金慷慨解囊，任由企业融资部的不少成员离开集团。但当近年大型企业并购业务开始复苏的时候，他又不惜重金从摩根等挖来投资银行精英大力发展投行业务。

细节决定成败，这一如今被广为传诵的语录早已在庞约翰的工作流程中得到了淋漓尽致地贯彻。一次会议结束后，庞约翰匆匆收拾行囊，准备奔赴上海。然而，当他已经走到大门口时，却突然返身走回。在众人诧异的目光注视下，他径直走向了大会的翻译，紧紧握住他的手说：“Thank you very much!”，随后才转身离开，消失在茫茫人海之中。

喜欢读书的庞约翰对人物传记有着别样的爱好。不过他说，影响他的不是企业家的传记，而是政界领人和将军的传记。庞约翰认为他们是推动历史的人，看他们的传记让你知道，领导要做出决定；你从传记中学习，其实历史就是传记。显然庞约翰是个善于从历史中总结经验的人，也正是在他“以史为鉴”的思维方式左右下，汇丰近50年来所走的道路显得异常地平稳与厚实。

作为欧洲最大的金融集团和世界第三大银行，汇丰在全球约80个国家和地区设有逾9700个办事处，客户约1亿1千万名，总资产超过1.15万亿美元。2005年，汇丰税前利润上升了11%，达到209.66亿美元，成为英国首次年利润突破200亿美的金融企业和全球最赚钱的银行。也由于在金融界令人望其项背的贡献，庞约翰在5年前英女王寿辰日就被册封为爵士，从此，一个充满敬意而又十分亲切的称呼“Sir John”在汇丰内部流传开来。

 

用战略拨动全球

 

对于一个试图延伸百年的常青企业而言，领导人的经验取向往往左右着公司的未来命运。在庞约翰的执业口语中经常张扬着这么一句话：“要做战略上正确的事情”。而汇丰如火如荼的国际化也正是在庞约翰一个又一个的战略布控之下被演绎到了极致。

从浦伟士手中接过指挥大棒的庞约翰没有赶上盛世繁荣的好时光，从他面前刮过的是全球经济的瑟瑟寒风以及亚洲的滚滚金融寒流。汇丰集团也因此盈利下降、成长空间萎缩。激情飞扬的庞约翰却在此时作出了一个在全球收购扩张的“五年计划”，并提出五年内股东总回报“翻一番”的管理目标。

践行“五年计划”的第一步、也是对庞约翰决策之举具有生死之考的震撼性动作就是汇丰对美国利宝集团的收购。这单总价约为103亿美元的汇丰收购壮举最终在庞约翰魔术般的资金融通中鸣锣成功。

而通过这一并购，汇丰获得了3万个主要来自拉丁美洲、欧洲和亚洲的国际客户，客户资金总计达565亿美元，同时汇丰也将纽约州第3大分行网络和200多万服务客户揽入怀中。汇丰在美国的根基从此也稳固下来。

同样的精彩故事在时隔3 年之后被再次复制。2003年，汇丰以148亿美元的巨资一口吞下了美国最大消费信贷公司Household International。据悉，该公司在美国45个州拥有1300多家分行，为5300万客户提供消费融资服务。因此，此项交易的生成使得汇丰在美国市场的消费金融业务(信用卡、无担保个人贷款和房屋净值贷款)找到了最宽广的降落平台。

正当外界一致猜测汇丰将誓师猛进之时，庞约翰却毅然作出了转舵的决策。在庞约翰亲自为汇丰制定的2004－2008年的第二个“五年计划”中这样写到：“未来几年汇丰控股再无意对外进行大规模收购行动，特别是50亿美元之上的并购，但会考虑50亿美元以下中小型购。”事实也正是如此。在2005年一年中，汇丰集团非但没有进行大规模的收购，反而还出售了在巴西、法国、比利时和澳大利亚的一些业务。从掀起国际金融市场的凌厉并购风云到迅速从资本市场抽身淡出，汇丰正在进行着战略上的又一次重大嬗变。

按照庞约翰设计的全新思路，汇丰集团未来几年的发展重心将由资产扩张转到重点业务提升，以及提升业务竞争力的“整体增长”，即公司的目标将由先前的“追求价值”转变为“追求增长”。业界对此的普遍解读是，汇丰正在推行的新增长管理主要以金融信贷消费、个人银行业务、投资银行以及非银行金融业务为主打方向。

不过，在汇丰所追求的新增长目标中，令庞约翰至今难以释怀的恐怕还是投资银行业务。2005年，在汇丰各项业务指标全线飘红的同时，只有投资银行及资本市场的业务出现负面反转。但发展投行业务却是汇丰的一个重要板块，庞约翰也为此指定了十分明晰的目标：在亚洲跻身三大投行之列，在欧洲挤入前5—7名，在北美则要进入10强。不仅如此，汇丰在这一领域已经下注了很大的本钱。它不仅将摩根士丹利的前执行主席司徒绍基招至麾下担任投资银行部门主管，而且从全球投行界招来了近2000名精兵强将，同时在投行业务上每年投入达4亿美元的真金白银。

 

稀释风险的超级金融家

 

喜欢滑雪的庞约翰对于速度的追求有着超乎常人的敏感，但在快速行进中庞约翰所释放出的冷静特质和谨慎操守却更是一般人所不可企及的。美国《商业周刊》曾在封面故事里这样评价庞约翰：“他安静内敛，却目标明确——要不动声色地将汇丰打造成为全球利润最高的银行。”

寥寥片语，几乎破译了庞约翰成就汇丰金融帝国大业的全部密码。有人曾将花旗和汇丰进行比较后发现，花旗的业务以大型企业客户和资本市场为主导，属于全攻型，在经济增长期间表现特别出色，但盈利稳定性远逊于汇丰以存款为主导的经营模式。例如向美国大型企业借贷占花旗总借贷18%，汇丰是5%，投资银行收入占花旗总收入23%，而汇丰是5%。所以在经济大幅波动期间，汇丰的业绩更有保证，也更加吸引投资者。香港知名财经分析人士这样归纳过汇丰的经营策略，那就是以保守的传统方式应允，充分利用全球性品牌，从亚洲地区积聚庞大而低成本的资金，不断谨慎进行收购，把营运成本转移到发展中国家，向新业务灌输保守管理的传统，如此类推，循环下去。

一个企业的行事风格必然是领导人主旨渗透的结果。汇丰文化中带有浓厚的苏格兰式“唯物主义”文化特点。苏格兰不是大英帝国的主体，但是它很知道如何借力帝国之势向外扩张，两者之间若即若离。在汇丰身上，既有由于进不了英帝国资本和权力的核心而刻意开辟全球市场、冒险进取的一面，又有英资传统的保守稳健的一面。显然，被汇丰文化浸泡长达45年的庞约翰无疑得到最饱满的思想传承。特别是在国际金融界财务丑闻频出和萧墙之乱时现的时候，汇丰却显得格外地稳健和一尘不染，无疑与庞约翰对汇丰文化的虔诚布道不可分离。

庞约翰所处的时代是金融业全球化快速发酵的年代，而在推动汇丰国际化成长的长路中，庞约翰对于购并结果与东道国的关系有了更清晰地把握和领悟，其对资本市场的利用上升到炉火纯青的程度。一般而言，银行全球化战略的实施主要有两种模式，一种是单纯的全球购并，另一种是全球购并与全球上市并举。两者的区别是在对东道国银行进行收购的同时是否在东道国上市。如果说全球购并是全球主流银行实施全球化发展战略共同采用的手段，那么全球上市则是庞约翰为汇丰集团实施全球化发展战略锻造的独门利器：1991年，汇丰控股完成对米特兰银行收购的同时，其股票在伦敦和香港两大证交所双双上市；1999年汇丰控股收购了美国利宝集团并将其改组成美国汇丰后，经过摩根银行的推荐在纽约证交所上市；2000
年，在完成了对法国商业银行的收购并将其改组成法国汇丰后，汇丰控股在巴黎证交所挂牌；2004年，汇丰控股收购百慕大银行有限公司后，其股票旋即在百慕大证交所交易。由于银行业在一国经济中所扮演的特殊角色，他国并购很容易触动东道国的敏感神经。因此，与单纯全球购并相比，全球购并与全球上市并举的策略不仅仅制造出了丰厚的资本收益，更加重要的意义在于它能够淡化由于并购所可能形成的对东道国的进攻性威胁。如今的汇丰不仅通过资本市场吸引了全球100多个国家和地区20多万股东的眼球，而且，庞约翰反复倡导和推崇的“环球金融，地方智慧”的和谐经营理念正在全球快速辐射。

 

“中国通”的情结

 

虽然记不清自己来中国有多少次了，但庞约翰仍然难以抑制住对中国的偏爱：“站在经济增长速度为两位数的土地上，感觉非常好。与增长速度为1.5%的国家相比，我当然更愿意多来这里。”尽管人们从庞约翰面对CCTV主持人的这句谈话中嗅到了十足的商业气味，但却无法拒绝这位老人的友好与亲善。

的确，与近两年汇丰在欧美市场的并购呈收缩状态相比，庞约翰在中国金融领地亲自导演的一幕幕精彩大戏则缤纷登场：以5.17亿元人民币购进上海银行8%的股权为开端，汇丰收购了兴业银行15.98%的股权，吃进了交通银行19.9%股权，并在中国建设银行首次公开募股中下注了4.3亿美元的投资。汇丰收在中国创造了许多外资金融机构不可拥有的记录：第一家入股中资银行的外资银行，中国投资最大的外资银行……。《远东经济评论》这样评价汇丰在中国的收购动作：“汇丰集团在中国不断进行收购，然后等着这些投资20年后变成真正的财富。”事实也正是如此。交通银行股价变动行情的结果披露，汇丰入股交行的投资不到两年时间已经升值280亿港元，折合人民币约290亿元，总投资收益为170%。无独有偶，汇丰提供的最新年报显示，在中国内地，2005年汇丰实现的税前盈利大幅上了900%，达3.34亿美元。
与整个汇丰的投资战略调整相匹配，善于稳中求进、适可而止的庞约翰在2006年作出了汇丰对中国内地银行股权不再进行大规模投资的决定。但这并不等于庞约翰自废武功，其灵敏的商业嗅觉又转向了市场收益十分丰饶的非银行业务。

 

中国平安的“汇丰时代”

 

汇丰入主中国平安的进程分为三步走。

2002年10月8日，汇丰集团以6亿美元（约人民币50亿元）认购平安股份，持股比例为10%。汇丰集团成为平安第二大股东；2004年6月平安上市后股权摊薄，汇丰又斥资12亿港元（以平安发行价10.33元）增持平安股权至9.9%、成为中国平安第一大股东；2005年6月，汇丰以81.04亿港元(每股13.2港币，较当日香港二级市场溢价9%)的价格，增持中国平安已发行股本9.91%。汇丰持有的平安股份将增加到19.9%。 中国平安正式进入“汇丰时代”。

经过几年多的努力，汇丰染指中国基金业的行动也在花开蒂落。2006年2月底，汇丰与山西信托投资有限公司合资设立的汇丰晋信基金管理有限公司在上海开业。该公司注册资本为2亿元人民币，其中汇丰持有49％的股份。能够将山西省最大的非银行金融机构拢入怀抱，汇丰看到了自己纵横中国基金市场的未来。

其实，让庞约翰取得对中国市场完胜的把握在于，汇丰的人才资源正在中国快速的实施“本土化”繁殖。作为庞约翰退休前人事安排的一个生花妙笔，原恒生银行行政总裁郑海泉履新汇丰亚太区董事局主席，这是汇丰银行创立139年来首位担任此职务的华人,也是在汇丰集团内职位最高的华人。不仅如此，整个汇丰集团中有25%的职员来自中国，加上汇丰在中国国内的1300多名员工，都可能成为庞约翰留给后任者拓展中国市场的精兵劲旅。

脱下金融战袍的庞约翰又披上全球最大的移动通信运营商、英国的沃达丰公司的铠甲。人们普遍认为，这位谙熟中国市场的沙场老将极有可能在新的主席位置上为沃达丰带去意料不到的惊喜。